12 современных методов мотивации персонала, которые в России пока не применяют

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «12 современных методов мотивации персонала, которые в России пока не применяют». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Возмездность социального пакета

2. Понятие и сущность термина

3. Виды мотивации персонала

4. В погоне за успехом: как правильно выделять лучших сотрудников

5. Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

6. Общие правила поощрения

7. Менеджмент вашего времени: на что вам тратить и на что не тратить свое драгоценное время?

8. Коротко: как мотивировать команду профессионально развиваться

9. Что такое премия и почему нужно положение о премировании работников?

10. Берите пример с Google

11. Виды нематериальной мотивации

12. Официальность: все зафиксировано

Если руководитель пообещал выплатить бонусы в установленные сроки, то он должен сдержать слово, несмотря ни на какие обстоятельства. У сотрудника уже сформировано ожидание получения награды. Быть может, он уже распределил в своем личном или семейном бюджете эти средства. И задержка вознаграждения непременно демотивирует его. Даже в сложных финансовых ситуациях всегда можно найти выход.

Возмездность социального пакета

Опыт показывает, что сотрудники часто не ценят то, что достается им бесплатно. Если компания принимает решение о равном для всех доступе к таким возможностям, как занятия спортом, питание на работе, добровольное медицинское страхование или посещение корпоративного мероприятия, то оплата участия должна частично покрываться сотрудником. В этом случае возможности расширенного социального пакета по достоинству оценят те, кому он действительно необходим. С другой стороны, это экономит средства работодателя.

Пример из практики. В одной из компаний, где я работал директором по персоналу, у сотрудников была возможность посещать бассейн и тренажерный зал, которые находились в ближайшем университете. Персоналу было изначально предложено оплачивать одну пятую стоимости абонемента.

Сначала желание заняться спортом выразили около 50% сотрудников. Однако затем оказалось, что половина из них спортзал все равно не посещали. По итогам квартала эти люди решили отказаться от абонемента. Они поняли, что переоценили свое желание заниматься спортом. А продолжать тратить деньги, даже небольшие, на абонемент им не хотелось.

Что бы было, если бы компания купила за свой счет абонементы для всего коллектива?

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Виды мотивации персонала

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Очень важно не ошибиться в выборе средств воздействия на подчиненных. В противном случае это повлечет за собой следующие проблемы:

репутационные потери на фоне снижения конкурентоспособности и качества предлагаемого к продаже продукта;
отсутствие интереса со стороны опытных сотрудников и высококвалифицированных специалистов к развитию производства;
убытки;
риск банкротства.

С точки зрения менеджмента, низкая эффективность управления наемными работниками обусловлена следующими причинами:

Завышенные требования к сотрудникам. Поставленные руководителем задачи настолько трудоемки, что люди буквально работают на износ. Постепенно накапливающаяся усталость сказывается на производительности труда.
Ставка на универсальных сотрудников. Стремление заменить деятельность команды делегированием всех задач одному человеку. Пренебрежение возможностями работы в команде ведет к безынициативности и потере интереса к процессу производства остальных сотрудников.
Отсутствие взаимопонимания между руководством и работниками. Расхождение взглядов на производственные процессы. Непримиримость мнений.
Дистанцирование руководителя от рядовых сотрудников. Влияние руководителя на производственные процессы снижается.
Синдром отличника. Нежелание начальника развивать те области, в которых он не может проявить свои таланты.
Постоянная сменяемость персонала. Люди принимают решение об увольнении. Причина этого часто кроется не только в маленьком размере заработка, но и в неприемлемых условиях труда.

В погоне за успехом: как правильно выделять лучших сотрудников

Корпоративные мероприятия никогда не дают расслабиться так, как время, проведенное с семьей. По мнению экспертов по управлению кадрами, корпоративы по расписанию вообще многим кажутся бременем, а не наградой. О чем действительно мечтают ваши сотрудники, так это о гибком расписании, позволяющем взять отгул для семейных дел. Четырехдневные рабочие недели становятся все популярнее. Позвольте сотрудникам работать из дома один день в неделю: при нынешних ценах на бензин экономия на поездках будет дополнительным бонусом.

Возможность обучения и профессионального роста весьма тонизирует. Изучите программы тренингов и курсов повышения квалификации, которые могут быть интересны вашим сотрудникам, и оплатите желающим обучение — полностью или частично.

В маленькой компании поощрение одного сотрудника может иметь огромный эффект. Возьмем для примера Сари Габай-Рафий и Анну Марию Баулер, двух юристов, покинувших два года назад крупную компанию, чтобы открыть собственную практику на Манхэттене. Заметив, что их ассистентка стала совсем унылой, партнеры решили, что настало время перемен, и заказали ей сеанс ухода в модном салоне красоты. Ассистентка вернулась на работу с шикарной прической и улыбкой на лице. Девичник продолжили коктейлями и ужином, настроение улучшилось не только у героини вечера. «Мы не можем платить своим сотрудникам тысячедолларовые бонусы, но всегда можно сделать что-нибудь маленькое», — говорит Сари.

Филадельфийская компания Arbill, консультант по вопросам техники безопасности, старается следовать этому совету. Чтобы поднять боевой дух сотрудников, им делегируют больше ответственности. «Мы создали комитеты работников, которые самостоятельно отвечают за небольшие заказы вроде ярмарок, продуктовых лавок и т. п.», — говорит исполнительный директор компании Джули Коупленд. Дополнительная ответственность — это не только способ поощрения. «Наблюдая, как они управляются в комитетах, мы формируем «скамейку запасных» менеджмента компании», — объясняет Коупленд.

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы.

Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах.

Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение квалификации, и др.

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

создания условий для карьерного роста;
признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.

На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Решение:

Делите все проекты (обязанности) на мелкие итерации. Чем больше задача, тем дольше специалисты откладывают начало работы над ней. Но если ее разделить на 10 мелких подпунктов, тогда каждый уже не такой и большой, и вообще ≥≤легко выполняется за пару часов.
Для итераций устанавливайте четкие сроки. Это делается исходя из сроков реализации проекта (большой задачи) в целом. Например, его нужно сделать за 3 месяца. Отталкивайтесь от этого и для итераций устанавливайте индивидуальные сроки (в зависимости от сложности и значимости). Тогда сотрудники будут следовать четкому плану и успеют реализовать проект за отведенное время.
Не забывайте вносить в план правки. Ежедневно появляются разные обстоятельства, так или иначе влияющие на работу. Если что-то ускоряет или замедляет ее выполнение, не забывайте отражать это в установленном плане.

Общие правила поощрения

Правила поощрения законом не устанавливаются и определяются работодателем самостоятельно. К мотивации сотрудников нужно подойти внимательно, иначе эффект от нее будет прямо противоположный: конфликты в коллективе, снижение производительности труда, увольнения.

К общим правилам мотивации можно отнести:

Внезапная премия или благодарность произведет гораздо больший эффект, чем запланированное вознаграждение.

Мотивация работника при получении регулярной премии снижается: он знает, что она будет, а значит можно трудиться не в полную силу.

Эффект неожиданности при выдаче вознаграждения будет мотивировать сотрудника работать в полную силу всегда, а не только когда приближается конец года или отчетного периода.

Сочетание разных видов поощрения.

Виды поощрения желательно комбинировать — результат от них будет лучше, чем от одиночного вознаграждения. Например, при выдаче премии можно объявить сотруднику благодарность. Премия улучшит его материальное положение, а благодарность повысит статус среди коллег. Сочетание материального и морального стимулирования оптимальный вариант правильной мотивации.

Поощрять сотрудников желательно по результатам их работы. Если работник старается, перерабатывает, выполняет работу качественно и раньше срока — лучше премировать его чаще. Это даст ему стимул и дальше трудиться эффективно и значительно поднимет производительность его труда.

Добросовестная работа — быстрое поощрение.

Вознаграждать сотрудника нужно после выполнения условий для поощрения. И чем короче промежуток между результатом и наградой — тем лучше. Большой разрыв между ними лишает поощрение всякого смысла. Зачем перерабатывать сейчас, если награда будет через год, когда сотрудник возможно вообще уволится.

Вознаграждение работника в торжественной обстановке, в присутствии коллег и начальства, даст гораздо больший эффект, чем поощрение тет-а-тет. Для многих людей публичное признание успеха важнее, чем материальное поощрение.

Вознаграждение сотрудника должно быть справедливым. Несоразмерно высокая премия у руководителя отдела и благодарность у остальных сотрудников отобьет у последних всякое желание эффективно трудиться. Зачем стараться, если вознаградят в итоге только одного начальника.

Креативный подход к поощрению.

Менеджмент вашего времени: на что вам тратить и на что не тратить свое драгоценное время?

Какие они — приоритетные задачи эффективного руководителя

Одна из распространенных проблем руководителей любого уровня заключается в том, что большая часть времени тратится на «текучку» в ущерб стратегически важным целям. Отсутствие структуры и организованности вынуждает каждого человека, не только управленца, использовать жизненную энергию на принятие бесчисленного множества заурядных и обыденных решений. Чтобы быть эффективным, необходимо иметь приоритеты в работе, планировать и организовывать свою работу вокруг них. Под приоритетами мы понимаем те задачи, которые приведут к прорывным улучшениям в бизнесе. Вам необходимо планировать свой день и выделять достаточное время под приоритетные задачи. Что должно стать приоритетным в работе руководителя, на что необходимо тратить основное время? Руководителю необходимо выделять время:

на 20% проектов, которые обеспечивают 80% прибыли;
20% ваших сотрудников, которые высокорезультативны, — наделите их большими полномочиями и ответственностью;
20% клиентов, которые обеспечивают 80% продаж, — сфокусируйтесь на них;
20% инвестиций, которые дают 80% прибыли;
20%…, которые обеспечат… ваш успех на этой должности.

Это и есть те задачи, на которые стоит тратить ваше время. Начните работу с решения задачи с приоритетом 1, и только решив ее, приступайте к следующей задаче. Не поддавайтесь желанию сразу взяться за самые простые и легкие дела, которые можно решить оперативно. Подвох заключается в том, что именно эти дела и поглощают все наше время, так как их поток бесконечен, а времени на решение самых перспективных задач всегда не хватает. Поэтому необходимо несмотря ни на что выделять время на задачи, которые чрезвычайно важны. Это возможно лишь в том случае, если решение о том, на что тратить время, принимаете вы, а не обстоятельства. Приоритеты нужно планировать. Вы — это ваш ежедневник! Если каких-то важных задач нет в вашем ежедневнике — они не будут сделаны.

Если вы хотите добиваться своих целей, нужно уметь сохранять свое время, жестко защищая его от любых посягательств. Или вы управляете своим временем, или окружающие вас люди управляют им! Как выглядит руководитель, чьим временем управляют окружающие? Он общается с сотрудниками, одновременно разговаривая по телефону, в это же время подписывает приказ и умудряется давать устные распоряжения подчиненным. Такая работа является имитацией бурной деятельности, хотя многие руководители мнят себя Юлием Цезарем, чья судьба закончилась, как вы знаете, не наилучшим образом. Такая организация работы свидетельствует об отсутствии понимания приоритетов и отсутствия системы управления. Такая организация работы — это хаос, который ведет к отсутствию результатов. А отсутствие результатов грозит, с одной стороны — недовольством собственников бизнеса, с другой — «профессиональным выгоранием» самого человека, который длительное время трудится в режиме хаоса, авралов и «тушения пожаров». В решении этой задачи вам поможет система управления временем, которая состоит из трех ключевых модулей:

учет и анализ расхода времени;
планирование и объединение времени в укрупненные блоки по определенным типам задач;
высвобождение времени для приоритетных задач.

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

создания условий для карьерного роста;
признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.

Коротко: как мотивировать команду профессионально развиваться

Важно выстроить прозрачную систему, в которой сотрудники сразу понимают, зачем им учиться. А после — создавать возможности.

Спросите сотрудников, у кого им хотелось бы учиться, какие навыки они хотели бы приобрести. Стройте список для обучения на основе желаний ваших коллег.
Сделайте обучение одной из составляющих мотивации, привилегией. Дарите сотрудникам дорогостоящее обучение за успехи в работе, тем самым создавая соревновательный эффект в команде и мотивируя людей развиваться.
Обычно вашим коллегам просто некогда учиться. Обучение — это часть работы, поэтому найдите в их рабочем графике время на образование.
Если сотрудники будут учиться в рабочее время, они будут успевать меньше делать. Не уменьшайте за это зарплату, скорректируйте KPI. Не превращайте обучение в финансовое наказание.
Берите пример с крупных компаний. В том же Google сотрудники сами становятся преподавателями — готовят курсы, занимаются индивидуальным наставничеством.
Используйте короткие форматы. Собраться и пройти длинный курс сложнее, чем закончить трехдневный интенсив или вовсе проходить 15-минутные уроки в мобильном приложении.
Встройте систему обучения в развитие сотрудников. Люди должны понимать — если хотят роста зарплаты и должности, то должны развиваться.

Что такое премия и почему нужно положение о премировании работников?

В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. В состав зарплаты входят различные доплаты и надбавки компенсационного характера (например, за работу в особых климатических условиях, на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты). Итак, премия – это выплата стимулирующего характера, которая выплачивается за определенные успехи, результаты, достижения в труде. Отметим, что премии могут быть связаны не только с результатами труда, но и с праздничными и юбилейными датами, и бывают единовременные (например, к празднику) или регулярные (по результатам работы).

Работодателю необходимо учитывать, что система премирования должна быть доступной для понимания работникам: когда, за что и в каком размере они получат премию. Показатели и условия премирования, размеры премий, периодичность их выплаты и прочие вопросы необходимо закрепить в положении о премировании. Если оно составлено грамотно, это позволит избежать:

претензий налоговых органов по вопросу включения премий в состав расходов на оплату труда при исчислении налога на прибыль;
споров с ФСС по вопросу расчета пособий по временной нетрудоспособности.

Кроме этого, положение о премировании работников позволит уйти от описания системы премирования в трудовом договоре работника: в тексте просто делается ссылка на положение о премировании работников и работник знакомится с ним до подписания трудового договора.

К сведению: применяя систему премирования, можно сэкономить фонд оплаты труда и снизить издержки.

Премиальное вознаграждение, как правило, устанавливается в процентах от оклада работника и в большинстве организаций зависит от показателей эффективности деятельности.

Выделим основные принципы премирования:

Премирование производится по заранее определенным показателям.
Размер премии должен быть связан с теми экономическими выгодами, которые принес организации работник.
Начисление и выплата премий производятся на основании приказа руководителя организации.
Показатели, условия и размер премирования устанавливаются руководителем организации (в противном случае показатели премирования могут быть деформированы и не соответствовать реальным целям компании).
Премия начисляется за выполнение каждого показателя в отдельности.
При невыполнении основного условия премирования премия не выплачивается.
Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, – данные оперативного учета, утверждаемые соответствующим должностным лицом.
При отсутствии учета показателей премия по итогам работы не начисляется и не выплачивается. Ответственность за достоверность данных оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб, цехов и т. д.
Руководитель имеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).
Руководитель имеет право полностью или частично лишить отдельных работников премии за производственные упущения, общедоступный перечень которых должен быть установлен.

Берите пример с Google

Полностью скопировать методы крупной корпорации малому и среднему бизнесу не получится — ресурсов мало. Но этого и не нужно. Лучше возьмите эффективные практики и внедрите их в своем коллективе.

Например, в Google 80% всех тренингов проводится между сотрудниками через так называемый «g2g». Это сообщество сотрудников-преподавателей, которые развиваются сами и передают знания коллегам.

Подобную практику можно внедрить в любой организации. Попросите ваших сотрудников подготовить презентацию того, чем они сейчас занимаются. Старшие профессионалы могут сосредоточиться на технических навыках. Новички — изучить soft skills, которые помогают им адаптироваться в бизнесе, и поделиться навыками с коллегами.

В Google преподаватели могут проводить курсы, предлагать индивидуальное наставничество и разрабатывать учебные материалы для коллег. Среди популярных курсов сейчас — развитие общих профессиональных навыков, такие как переговоры и лидерство.

Виды нематериальной мотивации

Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.
Удовлетворенность. Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.
Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска (Не отпускают в отпуск – Что делать?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.
Обучение. Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении системы корпоративного обучения в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.

Оформляя приказы о поощрении сотрудников, формулируя особенности внутренней системы и нюансы ее применения, следует особое внимание уделять самым прогрессивным методикам и способам. Наиболее разумным и справедливым вариантом принято использовать следующий: чем лучше результаты, тем большее поощрение за них положено. Важно принять систему из понятных работникам мер, применять их прозрачно. У всякого способа отдача должна быть в короткой перспективе или в расчете на средний срок, то есть поощрение выплачивается за 1-4 недели с момента достижения успеха человеком.

Если попробовать применить системное поощрение сотрудников органов внутренних дел, коммерческих предприятий, государственных учреждений, планируя на большие временные промежутки, вряд ли такие меры покажут желаемый результат: они просто не будут привлекать людей. Чтобы система поощрений была результативной, нужно не только помнить о разумных сроках ожидания и расчетах людей, но и желании каждого быть награжденным при всем коллективе. Поощрения должны быть открытыми, а стимулы – оглашаться перед коллективом, дабы каждый знал об успехах коллеги. Это рождает престиж и статус, являющиеся дополнительной моральной наградой.

Официальность: все зафиксировано

Чтобы стимул применялся официально, необходимо документально оформить награждение человека. Внутренние нормативные акты, принятые на предприятии, должны детально описывать, как и каким образом, по какому порядку применяются поощрительные меры. Тематическую информацию фиксируют в коллективной договоренности, принимаемых внутри фирмы положениях, правилах. В документации указывают, какие возможны методы поощрения, в каких условиях они применяются, каковы приоритеты при назначении, а также основания для приложения к работнику того или иного стимула. Когда решение о применении поощрения принято, формируют тематический приказ. Базой для него может быть составленное представление или обращение, докладная служебная записка со стороны непосредственного начальника отличившегося работника.

Вся документация направляется главному руководителю компании. В сопровождающих бумагах необходимо детально указать, по какой причине идея возникла, почему применение стимула обосновано. Необходимо перечислить все достижения человека, дать оценку его активности в рамках рабочего процесса. Такая документация составляется на каждого работника индивидуально. Ходатайствующее лицо обязательно указывает, какое именно поощрение разумно применить в этом случае, в какой форме его реализовать, какой статус присвоить отличившемуся члену коллектива.